Build - An Unorthodox Guide To Making Things Worth Making

Über den Autor

Tony Fadell ist ein herausragender Unternehmer und Erfinder, der maßgeblich an der Entwicklung revolutionärer Produkte beteiligt war. Als einer der Hauptarchitekten hinter dem iPod und dem Mitbegründer von Nest Labs, einem führenden Unternehmen für Smart-Home-Technologie, hat Fadell bewiesen, dass er eine einzigartige Fähigkeit besitzt, innovative Konzepte in die Realität umzusetzen. Mit seiner langjährigen Erfahrung im Technologiebereich und seiner Leidenschaft für nutzerzentriertes Design ist Tony Fadell eine inspirierende Figur, die Menschen dazu ermutigt, kreativ zu denken, Risiken einzugehen und bahnbrechende Produkte zu entwickeln, die das Leben der Menschen verändern.

Einleitung

Was macht ein gutes Produkt aus? Wie kann man etwas schaffen, das die Menschen lieben und brauchen? Wie kann man sich von der Masse abheben und seine eigene Stimme finden? Diese Fragen beschäftigen viele Kreative, Unternehmer und Macher, die etwas Wertvolles in die Welt bringen wollen. Aber die Antworten sind nicht immer einfach oder offensichtlich.

Das Buch Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making von Tony Fadell ist eine Sammlung von persönlichen Geschichten, praktischen Ratschlägen und faszinierenden Einblicken in einige der einflussreichsten Produkte und Persönlichkeiten des 20. Jahrhunderts. Es ist voll von interessanten Anekdoten, wertvollen Lektionen und nützlichen Ratschlägen aus Tony's langjähriger Erfahrung in der Technologiebranche. Er zeigt, wie man sich von den üblichen Regeln und Erwartungen befreien und stattdessen seiner eigenen Intuition und Leidenschaft folgen kann. Er teilt seine Erfahrungen und Erkenntnisse aus über einem Jahrzehnt des Experimentierens, Scheiterns und Lernens.

Dieses Buch ist keine Schritt-für-Schritt-Anleitung oder eine Formel für den Erfolg. Es ist eine Einladung, sich selbst herauszufordern, anders zu denken und zu handeln, und dabei etwas zu schaffen, das einen echten Unterschied macht. Es ist ein Buch für alle, die bereit sind, ihren eigenen Weg zu gehen und ihre eigene unorthodoxe Anleitung zum Machen zu schreiben.

Kapitel I

"I tried to build the iPhone twice.
Everybody knows about the second time.
The time we succeeded.
Few people know about the first."

Tony Fadell erzählt die Geschichte seines ersten Versuchs, das iPhone zu entwickeln. Die meisten Menschen kennen nur den zweiten Versuch, der erfolgreich war. Doch nur wenige wissen von dem ersten Versuch, der bereits im Jahr 1989 stattfand.

Es handelte sich um einen mobilen Computer mit Touchscreen, der gleichzeitig als Handy und Faxgerät fungieren sollte. Diese Vision erschien damals völlig verrückt, da das Internet noch nicht existierte, Mobilspiele bedeuteten, eine Nintendo-Konsole mit sich herumzutragen, und nur wenige Menschen ein Mobiltelefon besaßen oder überhaupt den Bedarf dafür erkannten.

Bei seinem ersten Job in dem Unternehmen General Magic, entwickelte Fadell mit seinen Kollegen diesen mobilen Computer, welches das Unternehmen zum Scheitern verurteilt hat, da die Menschen noch nicht bereit für diese Technologien war.

Fadell erkannte, dass der Weg zum Erfolg nicht linear verläuft und dass das Scheitern eine wertvolle Lektion ist. Nach Jahren des Lernens und des Wachsens im Silicon Valley schuf er schließlich etwas, das die Menschen wirklich wollten. Er betont, dass der Lernprozess niemals endet und dass das Ausprobieren und Scheitern im echten Leben entscheidend sind, um erfolgreich zu sein und stärker zurückzukommen.

Die Wahl des Arbeitsplatzes ist also entscheidend.

Diese sollte auf Unternehmen fallen, die Revolutionen starten, nicht nur bessere Produkte entwickeln. Fadell betont die Bedeutung neuer Produkte, Lösung weit verbreiteter Probleme, Anpassung an Kundenbedürfnisse und innovatives Denken. Trends sollten nicht blind gefolgt werden, sondern echte Probleme zur richtigen Zeit mit innovativer Technologie gelöst werden. General Magic scheiterte, da sie zu sehr auf Technologie statt auf Kundenbedürfnisse fokussierten. Fadell rät, bei revolutionären Unternehmen zu arbeiten und Leidenschaft zu verfolgen. Kollege:innen und Mentor:innen sind wichtig, um Ziele zu erreichen. Innovation, Timing, Kundennutzen und Leidenschaft sind entscheidend für Unternehmenserfolg.

Fadell betont die Bedeutung, sich auf die richtigen Menschen zu konzentrieren, um eine erfolgreiche Karriere aufzubauen. Er erklärt, dass viele Studierende während ihres Studiums nach den besten Professor:innen und Projekten suchen, aber bei der Jobsuche oft den Fokus auf Geld, Vorteile und Titel legen. Dabei ist es jedoch die Begegnung mit inspirierenden Menschen, die einen Job wirklich erstaunlich oder komplett sinnlos machen kann. Fadell ermutigt dazu, das eigene Fachgebiet zu verstehen und dieses Wissen zu nutzen, um Verbindungen zu den Besten der Besten aufzubauen – zu den Menschen, die man wirklich respektiert. Diese Mentor:innen werden den Weg zu der gewünschten Karriere weisen.

Fadell ermutigt die Leser:innen, viel Zeit darauf zu verwenden, Informationen zu sammeln, und dabei ein Interessengebiet zu wählen, das einen auch ohne berufliche Ambitionen fasziniert. Sobald man über dieses Wissen verfügt, könne man gezielt die Besten der Besten suchen und versuchen, mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Kapitel II

Im weiteren Verlauf des Buchs geht es um den Designprozess und wie man Produkte schafft, die einen echten Wert für die Nutzer haben. Tony beschreibt, wie er und sein Team den iPod und das iPhone entwickelt haben, indem sie sich auf die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme der Nutzer konzentrierten. Er erklärt, dass Design nicht nur darum geht, wie etwas aussieht oder sich anfühlt, sondern auch darum, wie es funktioniert und wie es das Leben der Menschen verbessert. Er gibt auch einige praktische Tipps, wie man Ideen generieren, prototypen testen und iterieren kann.

Tony Fadell spricht auch über die Bedeutung von Daten und Meinungen bei Entscheidungen. Er betont, dass sowohl Daten als auch Meinungen eine Rolle spielen, aber letztendlich von einer der beiden angetrieben werden. Datengesteuerte Entscheidungen basieren auf Fakten und Zahlen und sind relativ einfach zu treffen und zu verteidigen. Meinungsgesteuerte Entscheidungen hingegen basieren auf Bauchgefühl und Vision, ohne ausreichende Daten zur Unterstützung.

Fadell warnt davor, eine Meinungsentscheidung als datenbasierte Entscheidung zu verkleiden, da Daten keine Meinungen lösen können. Wenn ausreichend Daten fehlen, sind Erkenntnisse und externe Inputs wichtig, um ein Bauchgefühl zu entwickeln.

Letztendlich ist es wichtig, Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen und den eigenen Bauchinstinkt zu vertrauen, auch wenn es beängstigend sein kann. Fadell teilt auch seine Erfahrungen bei General Magic und Philips, wo sie zwischen Daten und Meinungen balancierten und schließlich lernten, auf ihr Bauchgefühl zu vertrauen und Entscheidungen zu treffen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte den Entscheidungsprozess transparent kommunizieren und die Gründe für ihre Entscheidungen erklären. Am Ende müssen neue Produkte und Ideen in die Welt gebracht werden, auch wenn sie kein perfektes Datenfundament haben. Manchmal ist es notwendig, eine Geschichte zu erzählen, um Menschen von einer Idee zu überzeugen, auch wenn die Daten nicht eindeutig sind.

Fadell redet im Buch auch darüber, was zu tun ist, wenn beim Job nicht mehr alles so läuft, wie es sollte.

Der Wert des Durchhaltevermögens wird vorerst betont. Wenn man leidenschaftlich daran arbeitet, etwas zu erschaffen, muss man hartnäckig dranbleiben, auch wenn es bedeutet, vorübergehend weniger Geld zu verdienen oder in einem problematischen Unternehmen zu bleiben, um das Projekt zu beenden.

Manchmal ist es jedoch besser aufzugeben. Hier sind Anzeichen dafür:

1. Die Leidenschaft für die Mission ist erloschen. Wenn man nur wegen des Gehalts oder eines bestimmten Titels bleibt, aber jede Stunde am Schreibtisch sich wie eine Ewigkeit anfühlt, dann sollte man sich retten. Was auch immer der Grund ist, es ist nicht wert, in einem Job zu bleiben, der die Seele raubt und für den man sich nicht aus dem Bett quälen kann.

2. Man hat alles versucht. Man ist immer noch leidenschaftlich bei der Sache, aber das Unternehmen enttäuscht einen. Man hat mit dem Vorgesetzten, anderen Teams, der Personalabteilung und der Unternehmensleitung gesprochen. Man hat versucht, die Hindernisse zu verstehen, Lösungen anzubieten und Optionen vorzuschlagen. Aber das Projekt kommt nicht voran, der Vorgesetzte ist unerträglich oder das Unternehmen zerfällt. In diesem Fall sollte man den Job verlassen, aber an der Mission festhalten und ein anderes Team suchen, das eine ähnliche Reise unternimmt.

Tony Fadell hat Philips verlassen, nachdem er seine Projekte erfolgreich abgeschlossen hatte. Er hat gekündigt, weil sie niemals die Konkurrenz übertreffen würden, solange alle das gleiche Microsoft-Betriebssystem nutzten, das die meisten ihrer Funktionen vorgab. Bei RealNetworks hat er nach nur zwei Wochen gekündigt, weil er wusste, dass er diesen Job hassen würde.

Kapitel III & IV

Tony Fadell erklärt auch in seinem Buch wie man ein Produkt erschafft, welche Faktoren entscheidend sind und wie viel Zeit für eine profitable Umsetzung benötigt wird.

Der Autor gibt zu verstehen, dass nicht das Produkt selbst die Interessierten zum Kauf überzeugt. Viel mehr ist es die ganze Erfahrung von Anfang bis Ende, die eine Person überzeugt.

Wichtig ist es vor allem das Immaterielle greifbar zu machen. Menschen lassen sich leicht ablenken, denn sie sind dazu veranlagt die Aufmerksamkeit auf greifbare Dinge zu richten, die man sehen und berühren kann, bis zu dem Punkt, dass man die Bedeutung immaterieller Erfahrungen und Gefühle übersieht. Das Produkt selbst ist also nur ein kleiner Teil des ganzen und oft wird die User Journey ausgelassen. Man muss darüber nachdenken wie Nutzer:innen das Produkt entdecken, betrachten, installieren, benutzen, reparieren und es auch wieder zurückgeben können.

Fadell verdeutlicht die Wichtigkeit mit einem Beispiel aus seinem eigenen Leben, als er kurz davor stand seinen revolutionären Nest Thermostat auf den Markt zu bringen. Er und sein Team führten Usability Tests durch und sind zu dem Entschluss gekommen, dass die Installation des Produkts länger braucht, als erhofft. Das lag daran, dass die Tester:innen die richtigen Werkzeuge erstmal bei sich zu Hause finden mussten, bevor sie mit der eigentlichen Einrichtung des Geräts loslegen konnten. Obwohl es insofern nicht die Schuld des Produkts und des Unternehmens war, dass die Installation lange gedauert hat, war es für Fadell dennoch wichtig, dass das Thermostat leicht und schnell zu installieren ist, weil dies ein Teil der Unique Proposition darstellt und zum ersten Mal ermöglicht ganz leicht, ohne weitere Hilfe von Fachkräften, ein Thermostat zu installieren und anzubringen. Deswegen legte das Unternehmen in jede Packung ein kleines Werkzeug mit verschiedenen Aufsetzern dazu. Das führte zu einer schnellen Installation, aber auch, das die Verbraucher:innen die Marke im Kopf behielten. Denn dieses Werkzeug kann immer wieder verwendet werden und ist nicht an das Thermostat gebunden.

Dazu sagt Fadell:

When a company gives that kind of care and attention to every part of the journey, people notice. Our product was good, but ultimately it was the whole journey that defined our brand. That's what made Nest special. It's what makes Apple special. It's what allows businesses to reach beyond their product and create a connection - not with users and costumers, but with human beings.

Ebenso kann man sich bei der Entwicklung folgende Fragen aus der Perspektive eines Kunden stellen:

"Warum sollte es mich kümmern?

Warum sollte ich es kaufen?

Warum sollte ich es verwenden?

Warum sollte ich bei dem Produkt bleiben?

Warum sollte ich die nächste Version davon kaufen?"

Ein weiteres wertvolles Mittel ist das Storytelling. Bevor man nämlich das "Was" präsentiert, muss man das "Warum" klären.

Fadell sagt es gibt drei Bestandteile einer guten Product Story:

1. Es spricht die rationale und emotionale Seite des Menschen an.

2. Komplizierte Konzepte sind leicht zu verstehen.

3. Es erinnert die Menschen an das Problem, dass gelöst werden soll - es fokussiert auf das "Warum".

Als Beispiel gibt der Autor die Rede von Steve Jobs an, indem er das allererste iPhone in der Keynote präsentierte. Diese fühlte sich nie wie eine Rede an, sondern eher wie eine Konversation oder eine Geschichte. Das lag vor allem daran, dass Steve Jobs während der Entwicklung sehr viel über dieses Produkt geredet hat. Somit hatte er die Zeit seine Story zu perfektionieren, sie für alle verständlich zu machen und den Leuten exakt mitzuteilen, für was das Produkt steht.

Die Story besteht aber nicht nur allein aus Wörtern. Sondern auch das Design, die Merkmale, die Bilder und Videos, Zitate von Kund:innen, Tipps von Rezensenten und die Konversationen mit dem Support gehören ebenso dazu.

Der Erfolg eines Produkts wird durch die Summe dessen bestimmt, was Menschen sehen und fühlen, wenn sie es nutzen.

Die Geschichte ist da um das Produkt zu definieren und alles beginnt mit der Frage "Warum".

Um Erfolg zu haben, ist es wichtig, dass das Produkt disruptiv ist und den Markt und den Wettbewerb stört und nicht unbedingt, dass es evolutionär ist. Hier ist die Ausführung entscheidend und Fadell nennt drei Gründe weshalb die meisten bei der Entwicklung eines neues Produkts scheitern:

1. Sie fokussieren sich nur auf einen Teilaspekt des Produkts und vernachlässigen andere features

2. Sie schaffen es nicht das eigentliche Kernstück wegen technischen oder finanziellen Schwierigkeiten auszuführen

3. Sie verändern zu viel zu schnell

Es ist also entscheidend die Key Features zu identifizieren, die das Produkt und das Branding definieren, um den Kern zu erhalten. Es ist besser weniger zu versprechen und am Ende mehr zu liefern, als zu viel zu versprechen und nichts davon liefern zu können. Außerdem muss konstant weiterentwickelt und verbessert werden, um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein, sonst besteht die Gefahr eingeholt zu werden.

Im weiteren thematisiert Tony Fadell den zeitlichen Werdegang des Erfolgs eines Produkts. Allgemein ist es nicht möglich zu erwarten, dass mit der ersten Veröffentlichung des Produkts direkt Erfolg mit sich zieht. Stattdessen wird es mehrere Anläufe, Veränderungen und Anpassungen brauchen, bis Erfolg spürbar ist.

Der Autor berichtet anhand eines Beispiels wie sich der erste Launch zum zweiten unterscheiden kann.

In dem Beispiel plant man eine Wanderung in die Berge. Das erste Mal ist alles ungewiss. Entscheidungen werden meinungsgetrieben getroffen, da Daten und Erfahrungen noch fehlen. Man handelt nach besten Wissen und Gewissen und ebenso lernt man während der Wanderung dazu. Diese Erfahrungen sind wichtig und beinhalten wichtige Lektionen, die erlernt werden. Die zweite Wanderung zum Berg läuft ganz anders. Hier werden Entscheidungen durch Daten und Erfahrungen getroffen und dazu kann man seine Route weiter optimieren und im großen und ganzen eine besseres Erlebnis schaffen.

Der erste Launch wird hier mit dem des ersten iPhones verglichen. Damals hat man sich dafür entschieden das Hardware Keyboard durch ein Touchscreen Keyboard zu ersetzen. Damals war das Blackberry ganz oben und das Marketing-Team konnte sich nicht vorstellen, diesen Weg zu gehen. Die Entscheidung das Keyboard zu ändern war meinungsgetrieben und essentiell für den Erfolg und für die Weiterentwicklung der Technologie.

Den zweiten Launch vergleicht Fadell mit der Veröffentlichung des iPods zweiter Generation. Beim iPod erster Generation war es nicht möglich das Gerät außerhalb eines Apple Computers zu verwenden. Durch Daten und Rezensionen hat Fadells Team versucht Steve Jobs davon zu überzeugen das iPod auch auf andere Computer-Anbieter auszuweiten. Schließlich konnten sie ihn überzeugen und retteten damals so das iPod, da die Zahl der Nutzer:innen somit gestiegen ist.

Der Autor erwähnt ebenso, dass es wichtig ist mit einer klaren Vision zu starten und nicht Angst davor zu haben das Produkt anzupassen, wenn neue Daten und Feedback von Kundinnen und Kunden erscheinen. Auch ist es wichtig (und vor allem menschlich) Fehler zu machen und von ihnen zu lernen, die Gründe zu analysieren und weiter zu machen.

Eine weitere interessante Einsicht ist die Tatsache, dass ein Produkt drei Generationen durchlebt, bis es langfristig an Erfolg knüpfen kann.

Die 1. Generation ist kaum profitabel. Hier testet man das Produkt und den Markt und man findet seine Zielgruppe.

In der 2. Generation wird das Produkt verbessert vorgestellt und die Vermarktung an eine größere Masse ist möglich. Das liegt auch daran, dass die meisten Leute mit neuen Produkten vorsichtiger umgehen. Kunden brauchen Zeit, um das Unternehmen und das Produkt kennenzulernen. Die überwiegende Mehrheit der Menschen sind keine "Early Adopter" – sie probieren neue Dinge nicht sofort aus. Sie brauchen Zeit, um sich an die Idee zu gewöhnen, Zeit, einige Rezensionen zu lesen, Zeit, ihre Freund:innen zu fragen, und dann Zeit zu warten, bis die nächste Version herauskommt, denn diese wird wahrscheinlich noch besser. Hier wird meistens der erste Brutto Gewinn erwirtschaftet, der aber in das Unternehmen gesteckt werden muss.

In der 3. Generation kann man auf den potentiellen reinen Gewinn hoffen. Wenn alles gut läuft, hat sich das Produkt etabliert und es kann sich drauf fokussiert werden das Produkt weiter zu optimieren, aber auch das Unternehmen, damit es nachhaltig und profitabel bleibt.

Die Devise lautet hier zuerst das Produkt zu entwickeln und dann die Services zu ergänzen. Fadell sagt das Produkt müsse erstmal lernen zu krabbeln und dann zu gehen, bevor es laufen kann.

So war dies mit dem iPod und mit dem iPhone. Diese Produkte haben drei Generationen gebraucht, bis diese profitabel waren.

You make the product. You fix the product. You build the business.
Every product. Every company. Every time.

Kapitel V

A near-perfect team is made up of smart, passionate, imperfect people who complement one another.

In diesem Kapitel zeigt der Autor eine etwas andere Ansicht: Die Ansicht eines CEOs, welche Schwierigkeiten auf einen CEO zukommen könnten und die passenden Lösungen dazu.

Zunächst wird erzählt wie wichtig ein gutes Team für ein Unternehmen ist und auf welche Kriterien man bei der Einstellung achten soll um nicht der Unternehmenskultur zu schaden. Die wichtigsten Abteilungen in einem Unternehmen, die jedes Start-Up sich als erstes aufbauen soll wären:

Design, Marketing, Produktmanagement, Verkauf und Rechtliches.

Es wird jedoch auch stark betont keine Angst zu haben gegebenenfalls seine Mitarbeitetenden zu kündigen.

Natürlich nicht sofort, sondern nach einer Warnung. Diese Warnung gibt dem Mitarbeitenden eine Chance sich zu bessern, wird das jedoch nicht in Anspruch genommen, wird eine Kündigung unumgänglich.

In Laufe der Zeit stellt man so immer mehr und mehr Mitarbeitende ein und somit wächst auch das Unternehmen mit.

Jedoch gibt es Bruchstellen ab einer gewissen Anzahl an Mitarbeiter, wo strenger auf die Kommunikation und Organisation im Unternehmen selber geachtet werden soll. Sonst gehen Informationen mit der Zeit unter, was den Todschlag für ein Unternehmen bedeuten kann.

Die vier Bruchstellen die unterschieden werden sollen wären:

• Teams bis 15 Mitarbeitenden

• Teams von 40 bis 50 Mitarbeitenden

• Teams von 350 bis 400 Mitarbeitenden

Je größer das Unternehmen wächst, desto mehr Schichten entstehen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden.

Hier ist es wichtig schnell zu reagieren und Manager einzuschalten, die für die Organisation und Kommunikation verantwortlich sind, bis später selbst Manager eigene Manager haben.

Kapitel VI

A CEO is not a king or queen. It ́s not a lifetime appointment. At some point, you have to step down.

Im letzten Kapitel wird näher auf die Arbeit und Eigenschaften eines CEO eingegangen. Der Autor beginnt drei Arten von CEO ́s zu definieren.

1. Babysitter CEOs: Ein sicherer, vorhersagbarer CEO, der sich nicht traut ein Risiko einzugehen um nicht den Unternehmen zu gefährden.

2. Parent CEOs: Ein risikofreudiger CEO, der sich traut das Unternehmen zu leiten und höhere Gewinne zu erzielen.

3. Inkompetente CEOs: Inkompetente CEOs sind meistens nur unerfahren und wissen nicht recht was sie machen.

Im weiteren erzählt der Autor, dass CEOs gewisse Eigenschaften mit sich bringen sollen. Beispiele wären sich niemals mit etwas zufriedengeben was den eigenen Standard nicht entspricht, Fehler sich eingestehen können und sich persönlich immer weiter zu entwickeln.

Ebenfalls sollte ein CEO gute Ideen direkt erkennen und gut zu hören können. Sei es dem Kunden, den Mitarbeitern oder dem eigenen Board.

Da ein CEO niemand untergestellt ist, ist es ebenfalls nicht schlecht ein Board zu haben. Ein Board besteht aus verschiedenen Menschen, die wie Mentoren den CEO beraten.

Wichtig für einen Board ist es, dass einerseits die richtigen Menschen sich darin befinden wie Operatoren, erfahrende, emphatische Investoren, einen Experten zum gewählten Thema und das diese sich richtig verhalten.

Ein Board ist nur ein gutes Board wenn es nicht gleichgültig, zu leitend oder zu unerfahren ist.

Abschließend erzählt der Autor noch die Merkmale wann es für einen CEO ein guter Moment ist von seiner Stelle abzutreten. Sobald sich das Unternehmen oder der Markt sich stark geändert hat, man selbst zum Babysitter CEO wird oder dazu gezwungen wird ist es ein Zeichen kein CEO mehr zu sein.

Ein weiteres Zeichen das erwähnt wird ist, dass man einen klaren Erfolgsplan hat und das Unternehmen einen Aufschwung erlebt. Hier kann der CEO das Unternehmen mit guten Gewissen verlassen und die Position einer Person des Vertrauens übergeben.

Das letzte Anzeichen wäre wenn der CEO es hasst ein CEO zu sein.

Wenn es einem keinen Spaß mehr verleiht, leidet das komplette Unternehmen darunter.

Hierzu legt der Autor den Leser sehr ans Herz, dass nicht jeder zum CEO gemacht ist und es auch nichts schlimmes ist. Nur soll jeder sein eigenes Können erkennen und es selbst einschätzen können.

Fazit

Das Buch bietet einen spannenden Einblick in die berufliche Laufbahn Tony Fadells.
Dabei wird man von guten Ratschlägen nur so überschüttet und man bekommt neue interessante Perspektiven und Denkweisen mit auf den eigenen Weg.
Komplizierte Sachverhalte sind einfach zu verstehen und man lernt durch die Erfahrungen Fadells ständig mit.
Das Mentorenbuch erfüllt seinen Zweck, da man in jeder beruflichen Lage einen guten Rat bekommt.

Autorinnen: Lisa-Marie Müller, Alexandra Asmus und Alexandra Stoll