Smarter Faster Better

Der Autor

Charles Duhigg ist ein preisgekrönter investigativer Journalist, der für seine Arbeit mit einem Pulitzer-Preis ausgezeichnet wurde. Er ist Autor von zwei Bestseller-Büchern, darunter „The Power of Habit“ und „Smarter Faster Better“. Duhigg arbeitet für die New York Times und hat zahlreiche angesehene Preise, darunter den National Journalism Award und den George Polk Award, erhalten. Er hat an der Yale University und der Harvard Business School studiert und lebt mit seiner Frau und seinen zwei Kindern in Brooklyn, New York. In „Smarter Faster Better“ untersucht er die Wissenschaft hinter Produktivität und Effizienz, basierend auf Forschungsergebnissen und Fallstudien.

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Die Motivation von Charles Duhigg, Smarter Faster Better zu schreiben, entstand aus seiner persönlichen Suche nach mehr Produktivität. Während er an seinem ersten Buch arbeitete und gleichzeitig als Journalist beim New York Times tätig war, fühlte er sich zunehmend überfordert von den Anforderungen seines beruflichen und privaten Lebens. In diesem Zustand der Überlastung fragte er sich, wie einige Menschen scheinbar mühelos produktiv bleiben und wie sie es schaffen, ihre Zeit und Energie effizient zu nutzen.

Aufbau des Buches

Das Buch besteht aus acht Kapiteln, die sich jeweils einem zentralen Prinzip der Produktivität widmen. Jedes Kapitel enthält Fallstudien, wissenschaftliche Forschung und Beispiele, um die Ideen zu veranschaulichen. Zudem gibt es am Ende des Buches einen Anhang, der praktische Anwendungstipps bietet.

Kapitel 1: Motivation

Motivation kommt nicht von außen, sondern entsteht intern, wenn wir das Gefühl haben, Kontrolle über unsere Entscheidungen und Handlungen zu haben. Dieses Gefühl der Selbstbestimmung ist entscheidend, um motiviert zu bleiben, besonders in stressigen oder schwierigen Situationen.

In einem Beispiel aus dem U.S. Marine Corps zeigt Duhigg, dass Rekruten, denen in kleinen Bereichen Entscheidungsfreiheit gegeben wird – etwa, wie sie ihre Ausrüstung packen – sich viel motivierter fühlen. Diese Kontrolle über kleine Entscheidungen hilft ihnen, auch in extremen Stresssituationen durchzuhalten.

Es muss nicht immer eine große, lebensverändernde Entscheidung sein. Sogar kleine, alltägliche Entscheidungen, die uns das Gefühl geben, die Kontrolle zu behalten, können eine enorme Wirkung auf unsere Motivation haben. Dies zeigt sich sowohl im persönlichen als auch im beruflichen Kontext.

Dies wird unteranderem am Beispiel aus einem Pflegeheim gezeigt, in dem ältere Bewohner gegen strikte Regeln rebellieren, indem sie kleine, scheinbar unbedeutende Entscheidungen treffen, wie z. B. ihre eigene Speisenauswahl. Diese kleinen Handlungen der Selbstbestimmung führten zu messbar besseren gesundheitlichen und psychischen Zuständen.

Auch wissenschaftliche Studien belegen, dass das Gehirn positiv auf das Gefühl von Kontrolle reagiert. Selbst einfache Entscheidungen, wie die Wahl zwischen zwei Snacks, aktivieren jene Gehirnregionen, die mit Belohnung und Motivation verbunden sind. Dieser neurologische Beweis zeigt, dass unser Bedürfnis nach Kontrolle tief verwurzelt ist.

Fazit

Die Basis der Motivation liegt im Gefühl der Selbstbestimmung. Menschen, die das Gefühl haben, selbst kleinste Aspekte ihres Lebens kontrollieren zu können, sind in der Lage, motivierter und entschlossener zu handeln. Indem man sich selbst erlaubt, Entscheidungen zu treffen – egal wie klein sie erscheinen mögen – kann man ein kraftvolles Mittel zur Selbstmotivation finden.

Kapitel 2: Focus

Das dritte Kapitel zeigt, dass Menschen in stressigen oder schwierigen Situationen oft den Fokus verlieren, wenn sie nicht über mentale Modelle verfügen, die ihnen helfen, die Situation zu strukturieren und Informationen richtig zu verarbeiten. Diese Modelle ermöglichen es uns, das Wesentliche von unwichtigen Details zu unterscheiden, was besonders in Krisensituationen von entscheidender Bedeutung ist.

Der tragische Absturz von Air France Flug 447 illustriert, wie das Fehlen klarer mentaler Modelle in einer Notsituation dazu führte, dass die Piloten den Fokus verloren. Aufgrund technischer Probleme und Stress konnten die Piloten nicht erkennen, welche Maßnahmen erforderlich waren, um den Absturz zu verhindern. Das Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, mentale Modelle zu haben, um sich in schwierigen Situationen zurechtzufinden.

Eine Krankenschwester auf einer Neugeborenenstation erkannte lebensbedrohliche Anzeichen bei einem Baby, weil sie über ein mentales Modell verfügte, das ihr half, die Situation richtig einzuschätzen. Ihre Kollegin hingegen interpretierte dieselben Informationen falsch, da sie kein solches Modell hatte. Das Beispiel zeigt, dass mentale Modelle helfen, kritische Informationen klar zu erkennen und entsprechend zu handeln.

Eine weitere wichtige Technik, um den Fokus zu bewahren, sind Selbstgespräche und klare Erwartungen darüber, wie eine Situation verlaufen könnte. Diese Technik hilft, sich mental auf mögliche Ereignisse vorzubereiten, sodass man schneller reagieren und klügere Entscheidungen treffen kann.

Im Gegensatz zu Air France Flug 447, zeigt die erfolgreiche Notlandung von Qantas Flug 32, wie mentale Modelle und Selbstgespräche den Piloten halfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sicher zu landen. Die Piloten sprachen kontinuierlich miteinander und führten Selbstgespräche, um die kritischen Prioritäten zu identifizieren. Dies half ihnen, unter extremem Druck klar zu denken und die richtige Entscheidung zu treffen.

Fazit

Mentale Modelle und Selbstgespräche sind entscheidende Werkzeuge, um den Fokus zu bewahren und in kritischen Situationen kluge Entscheidungen zu treffen. Diese Techniken ermöglichen es, Informationen zu strukturieren und schnell zwischen wichtigen und unwichtigen Details zu unterscheiden. Sie sind besonders in Stresssituationen von großer Bedeutung, um die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Kapitel 3: Teams

Ein zentraler Aspekt erfolgreicher Teams ist nicht das individuelle Talent der Mitglieder, sondern wie das Team als Ganzes arbeitet. Studien zeigen, dass Teams dann am besten funktionieren, wenn sie ein Umfeld der psychologischen Sicherheit schaffen. Das bedeutet, dass sich jedes Mitglied sicher fühlen muss, offen zu sprechen, Risiken einzugehen und Fehler zuzugeben, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Google führte eine umfangreiche Studie namens "Project Aristotle" durch, um zu verstehen, warum manche Teams erfolgreicher sind als andere. Die Ergebnisse zeigten, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Teams ist. Teams, in denen sich Mitglieder trauen, offen über Ideen, Bedenken oder Fehler zu sprechen, erzielten die besten Ergebnisse, unabhängig von den individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder.

Ein weiteres wichtiges Prinzip ist, dass in erfolgreichen Teams alle Mitglieder gleichberechtigt zu Wort kommen. Wenn sich die Redeanteile gleichmäßig auf die Teammitglieder verteilen, werden bessere Ergebnisse erzielt, da alle Perspektiven einbezogen werden und das Team offener für neue Ideen ist.

Das Team hinter der Fernsehshow Saturday Night Live ist dazu ein sehr gutes Beispiel. Obwohl das Team aus sehr unterschiedlichen, kreativen Persönlichkeiten bestand, konnte es über Jahrzehnte hinweg erfolgreich zusammenarbeiten, weil die Führung dafür sorgte, dass jeder im Team gleichberechtigt gehört wurde. Dieser offene Kommunikationsstil ermöglichte es den Teams, regelmäßig innovative Inhalte zu produzieren.

Fazit

Teams funktionieren am besten, wenn alle Mitglieder sich sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern und Risiken einzugehen. Psychologische Sicherheit und gleichberechtigte Kommunikation schaffen die Grundlage dafür, dass Teams produktiv und innovativ zusammenarbeiten können. Es zeigt sich, dass nicht die Fähigkeiten einzelner Mitglieder, sondern das Vertrauen und die Offenheit innerhalb des Teams den Unterschied machen.

Kapitel 4: Goal Setting

In dem Kapitel zeigt Duhigg anhand mehrerer Beispiele, wie eine effektive Zielsetzung durch S.M.A.R.T.- und Stretch-Ziele optimal funktioniert. S.M.A.R.T. Ziele helfen dabei, einen Plan, mit Zwischenschritten, für das Ziel zu erstellen. Stretch Ziele hingegen sorgen für ambitionierte Pläne und führen zum Überdenken der ursprünglichen Lösungsansätze.

Dabei ist es wichtig, dass die Sinnhaftigkeit des Ziels auch während der Zielerfüllung immer wieder überprüft und aktualisiert wird. Dies betont Duhigg mit einem Beispiel aus dem Yom-Kippur-Krieg von 1973, bei dem israelische Militärführer ein falsches Ziel verfolgten. In den Jahren vor 1973 hatten syrische und ägyptische Truppen immer wieder Übungen an der israelischen Grenze durchgeführt. Diese wurden zunächst mit der Präsenz der israelischen Truppen beantwortet. Da jedoch die Einsätze der israelischen Truppen moralische Zermürbung und Unruhen in der Bevölkerung verursachten und Israel sich militärisch überlegen fühlte, entschieden sich die Militärführer, auf die feindliche Präsenz nicht zu reagieren. Dies stellte sich im Nachhinein als Fehler heraus, da Israel 1973 unerwartet angegriffen wurde, obwohl es vorher Warnsignale des Geheimdienstes gegeben hatte. Das Ziel der israelischen Militärführer war also der innere Frieden und die Aufrechterhaltung der militärischen Moral, anstatt die Sicherheit des Landes zu gewährleisten. Diese falsche Zielsetzung führte zu vielen Toten auf israelischer und feindlicher Seite, was vermeidbar gewesen wäre.

Die Firma General Electric bot ein positives Beispiel SMART-Ziele einzuführen, um die Produktivität zu steigern. Diese Ziele waren spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden, was den Abteilungen klare Strukturen gab. Doch obwohl diese kurzfristigen, erreichbaren Ziele erfolgreich waren, stellten die Führungskräfte fest, dass langfristige Innovationen oft ausblieben und die SMART-Ziele teilweise für zu kleine Aufgaben angewandt wurde, wobe sich der Zeitaufwand nicht lohnte.

Um dies zu ändern, führte GE die Stretch-Goals ein, die ehrgeizige, scheinbar unerreichbare Ziele setzten. Ein Beispiel ist die Reduzierung der Fehlerquote bei Flugzeugtriebwerken um 70 %. Dies zwang die Mitarbeiter, neue, innovative Lösungen zu finden, was zu einer drastischen Effizienzsteigerung führte. Duhigg verdeutlicht, dass die Kombination aus SMART- und Stretch-Goals notwendig ist, um sowohl klare Fortschritte zu erzielen als auch kreative Durchbrüche zu erreichen.

Duhigg zeigt mit diesen beiden Beispielen, dass Zielsetzung ein mächtiges Werkzeug sein kann – vorausgesetzt, die Ziele sind ambitioniert, aber auch klar strukturiert. Während im Yom-Kippur-Krieg die falschen oder unklaren Ziele zu Fehlschlägen führten, konnte GE durch die kluge Kombination von Stretch- und SMART-Zielen nachhaltige Erfolge erzielen.

Kapitel 5: Managing Others

In dem Kapitel geht es um Vertrauen, agile Methoden und dezentrale Entscheidungsfindung und wie diese Teams effizienter machen.

Ein zentrales Beispiel ist die Entführung von Frank Janssen und die FBI-Operation, die zu seiner Rettung führte. Die Rettung gelang nicht nur durch technologische Fortschritte wie das FBI-System Sentinel, sondern vor allem durch die Schaffung einer agilen Arbeitskultur. In dieser Kultur konnten auch junge und unerfahrene FBI-Agenten Entscheidungen treffen, ohne auf Anweisungen von Vorgesetzten warten zu müssen. Diese dezentrale Entscheidungsfindung, kombiniert mit dem Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, ermöglichte es den Ermittlern, kreative und schnelle Lösungen zu finden. Fulgham, einer der Führungskräfte, betonte, dass Instinkt und die Möglichkeit, Richtungen zu ändern, wenn neue Informationen auftauchen, entscheidend für den Erfolg waren.

Duhigg zieht Parallelen zur Lean-Management-Philosophie, wie sie bei Toyota und Pixar angewendet wurde, wo Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung Innovationen und Produktivität förderten. In der NUMMI-Fabrik führte eine „Commitment Culture“, in der Vertrauen und gegenseitige Unterstützung im Vordergrund standen, zu höherer Produktivität.

Zusammenfassend zeigt Duhigg, dass Unternehmen, die auf dezentrale Entscheidungen und Vertrauen setzen, kreativer und erfolgreicher sind, da sie Fehler als Lernchancen nutzen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern.

Kapitel 6: Decision Making

Duhigg thematisiert die Kunst der Entscheidungsfindung, die er durch das Prinzip des Bayesianischen Denkens erklärt. Er zeigt, dass erfolgreiche Entscheidungen oft darauf beruhen, wie gut man aus der Vergangenheit lernt und wie realistisch man Wahrscheinlichkeiten einschätzt. Dies veranschaulicht er am Beispiel der Pokerspielerin Annie Duke, die im Jahr 2004 ein bedeutendes Turnier gewann, weil sie die Wahrscheinlichkeiten in verschiedenen Spielsituationen richtig einschätzen konnte. Annie betonte, dass es beim Poker nicht nur auf die Karten ankommt, sondern auf die Fähigkeit, sich in die Lage der anderen Spieler zu versetzen und deren Handlungen zu interpretieren. Durch das „Bayesianische“ Denken aktualisierte sie ständig ihre Annahmen, während das Spiel fortschritt, und lernte, ihre Entscheidungen auf immer genaueren Wahrscheinlichkeiten zu basieren.
Duhigg zeigt mit diesem Beispiel, dass erfolgreiche Entscheidungen auf der Fähigkeit beruhen, Unsicherheit zu akzeptieren und auf Wahrscheinlichkeiten zu setzen.

In einem weiteren Beispiel wurden Studenten in einer Umfrage gebeten, Vorhersagen zu treffen, beispielsweise zu den Einnahmen eines Films oder der Amtsdauer eines Politikers. Ohne explizite mathematische Anweisungen machten die Studenten überraschend genaue Schätzungen, oft nur 10 Prozent von den tatsächlichen Werten entfernt. Dies verdeutlicht, dass Menschen unbewusst Wahrscheinlichkeiten nutzen, um trotz Unsicherheiten fundierte Entscheidungen zu treffen – eine trainierbare Schlüsselkompetenz für erfolgreiche Entscheidungsfindung. Erfolgreiche Menschen suchen dabei auch nach fehlern, Negativbeispielen und Argumenten die gegen Ihren Wahrnehmungsbias steuern.

Kapitel 7: Innovation

Innovation entsteht oft nicht durch völlig neue Ideen, sondern durch die kreative Verknüpfung bereits bestehender Konzepte. Die Fähigkeit, alte Ideen in neue Kontexte zu setzen und dadurch etwas Neues zu schaffen, ist der Schlüssel zu Innovation.

Das Musical West Side Story ist ein bekanntes Beispiel dafür, das aus der modernen Interpretation von Romeo und Julia hervorging. Jerome Robbins kombinierte die klassische Shakespeare-Geschichte mit modernen Musik- und Tanzelementen, was das Stück zu einem revolutionären Erfolg machte. Robbins agierte als „Innovations-Broker“, indem er unterschiedliche Ideen und Genres miteinander verband.

Ein weiterer zentraler Punkt ist, dass Innovation häufig in Momenten der kreativen Verzweiflung entsteht. In Phasen, in denen Projekte stagnieren oder als gescheitert gelten, werden Menschen oft gezwungen, neue Wege zu gehen und unkonventionelle Lösungen zu finden. Dieses Gefühl der Unsicherheit kann zum Katalysator für kreative Durchbrüche werden.

Fazit

Eine weitere wichtige Rolle in der Innovationsfindung spielen sogenannte Idea Brokers. Diese Personen oder Organisationen haben die Fähigkeit, Ideen aus verschiedenen Bereichen oder Disziplinen zu verknüpfen und auf diese Weise neue Lösungen zu schaffen. Sie sind in der Lage, Brücken zwischen unterschiedlichen Konzepten zu bauen und so die Grundlage für kreative Innovationen zu legen.

Kapitel 8: Absorbing Data

Nicht nur das sammeln von Daten, sondern auch das Verwerten von Daten ist ein komplexer Prozess für Menschen. Das Kapitel beschreibt einen verbesserten Umgang mit Daten und wie ein Blick mit weniger Informationen für bessere Ergebnisse sorgen kann. Duhigg erählt dafür die Story, wie das Cincinnati Public School System durch das „Elementary Initiative“-Programm die Leistung schwacher Schulen erheblich verbessern konnte, indem es einen neuen Umgang mit Daten einführte.

Am Beispiel der South Avondale Elementary, die zunächst als eine der schlechtesten Schulen galt, zeigt Duhigg, wie Lehrer durch das manuelle und bewusste Arbeiten mit Schülerdaten ein tieferes Verständnis für deren Bedürfnisse entwickelten. Die Lehrer erstellten individuelle Karten für jeden Schüler, die Testnoten und Fortschritte festhielten, und nutzten diese Daten, um gezielt Muster und Problemfelder zu erkennen. Diese zeitaufwändige, aber effektive Methode des „disfluenten“ Lernens zwang die Lehrer, sich intensiv mit den Informationen auseinanderzusetzen und führte zu einer signifikanten Verbesserung der Schulleistungen.

Innerhalb von zwei Jahren erzielte South Avondale exzellente Bewertungen, da die Lehrer durch das aktive Arbeiten mit den Daten in der Lage waren, individuelle Schwächen der Schüler besser zu verstehen und gezielte Maßnahmen zu ergreifen.

Fazit
Das Kapitel verdeutlicht, dass Daten allein keine Lösung bieten – der wahre Wert liegt darin, wie sie verarbeitet und genutzt werden. Die bewusste und intensive Auseinandersetzung mit Informationen half den Lehrern, personalisierte Maßnahmen zu entwickeln, die langfristig den schulischen Erfolg sicherstellten.

Appendix

Das Kapitel Appendix bietet eine praktische Anleitung, wie die im Buch vorgestellten Konzepte im täglichen Leben umgesetzt werden können. Charles Duhigg erzählt von seinen eigenen Herausforderungen während des Schreibens und der Notwendigkeit, die in seinem Buch beschriebenen Methoden auch auf seine eigene Arbeit anzuwenden.

Duhigg betont, dass Produktivität weniger davon abhängt, härter zu arbeiten, sondern vielmehr von der Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen und mit Informationen umgehen. Er beschreibt, wie man durch das Setzen von SMART- und Stretch-Zielen, die Vorstellung mehrerer Zukunftsszenarien und die aktive Nutzung neuer Informationen, bessere Entscheidungen treffen kann. Duhigg erklärt auch, dass man psychologische Sicherheit in Teams schaffen muss, in denen jeder die Freiheit hat, sich zu äußern, um eine produktive Arbeitsumgebung zu fördern.

Das Appendix hebt hervor, dass Menschen und Unternehmen produktiver werden, wenn sie sich darauf konzentrieren, Entscheidungen bewusst und durchdacht zu treffen, anstatt einfach nur mehr zu arbeiten. Durch die gezielte Nutzung von Motivation, Entscheidungsfindung und einer klaren Zielsetzung können sowohl persönliche als auch organisatorische Effizienz und Erfolg gesteigert werden.

Fazit

Charles Duhigg hat kein gewöhnliches Selbstverbesserungsbuch geschrieben, auch wenn der Titel das vermuten lässt. Stattdessen teilt er Erkenntnisse, die er von verschiedenen erfolgreichen Menschen gesammelt hat, und fasst sie in diesem Buch zusammen.

Seine strukturierte Erzählweise macht es dem Leser leicht, komplexe wissenschaftliche Konzepte auf anschauliche und verständliche Weise zu erfassen. Durch den Einsatz von Geschichten und Fallstudien schafft Duhigg eine greifbare Verbindung zwischen Theorie und Praxis, was das Buch sowohl unterhaltsam als auch lehrreich gestaltet.

Er verknüpft dabei Verhaltenspsychologie, Neurowissenschaften und Wirtschaft, um zu erklären, wie Menschen produktiver werden können. Das Buch setzt Produktivität in einen wissenschaftlichen Kontext und bietet eine umfassende Perspektive auf Themen wie Entscheidungsfindung, Teamarbeit und Zielsetzung. Duhigg schlägt eine Brücke zwischen theoretischem Wissen und dessen Anwendung im Alltag.

Wir können das Buch nur wärmstens empfehlen.